AOT ฟื้นตัวแต่โครงสร้างรายได้เปลี่ยน ～หลุดพ้นจากการพึ่งพาดิวตี้ฟรี ผลลัพธ์และความท้าทายจากการลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน～

AOT ฟื้นตัวแต่โครงสร้างรายได้เปลี่ยน ～หลุดพ้นจากการพึ่งพาดิวตี้ฟรี ผลลัพธ์และความท้าทายจากการลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน～ Politic Economy
Politic Economy
Tourism

บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) หรือ AOT เปิดเผยผลประกอบการปี 2568 ที่แสดงให้เห็นการฟื้นตัวในเชิงตัวเลข กำไรสุทธิ 18,100 ล้านบาท และผู้โดยสารรวม 126 ล้านคน สะท้อนการก้าวผ่านวิกฤตโควิด-19 อย่างไรก็ตาม เบื้องหลังตัวเลขเหล่านี้ กำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของรายได้

การเติบโตของรายได้แต่กำไรลดลง สะท้อนการเปลี่ยนโครงสร้าง

รายได้รวมในปี 2568 อยู่ที่ 68,600 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 1.12% จากปีก่อน แต่กำไรสุทธิอยู่ที่ 18,100 ล้านบาท ลดลง 5.51% รายได้จากธุรกิจการบินเพิ่มขึ้น 6.60% ได้แรงหนุนจากจำนวนเที่ยวบินและผู้โดยสารที่เพิ่มขึ้น ในขณะที่รายได้จากธุรกิจนอกการบินลดลง 6.89% ทำให้เห็นการเปลี่ยนโครงสร้างรายได้อย่างชัดเจน

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดคือ สัดส่วนรายได้นอกการบินลดลงต่ำกว่า 50% ในอดีต AOT มีโมเดลธุรกิจที่รายได้จากค่าสัมปทานร้านค้าปลอดภาษีครองสัดส่วนมากกว่าครึ่งของรายได้รวม แต่โครงสร้างนี้กำลังเปลี่ยนไป ภวีณา จริยาธิติพงษ์ รักษาการประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กล่าวว่า “เราเป็นท่าอากาศยาน ไม่ใช่ห้างสรรพสินค้า” สะท้อนการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถย้อนกลับได้ของโครงสร้างรายได้

การเจรจาสัญญาใหม่กับคิงเพาเวอร์

การลดลงของรายได้นอกการบินเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาการเจรจาสัญญาใหม่กับคิงเพาเวอร์ ผู้ประกอบการร้านค้าปลอดภาษีรายใหญ่ คิงเพาเวอร์เรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงเงื่อนไขสัญญาตั้งแต่ปี 2567 โดยอ้างเหตุสุดวิสัย 7 ประการ

ปัจจัยจากนโยบายภาครัฐ เช่น การปิดร้านค้าปลอดภาษีขาเข้า การลดภาษีไวน์ การเรียกคืนพื้นที่เชิงพาณิชย์ รวมถึงยอดซื้อต่อหัวของนักท่องเที่ยวจีนที่ลดลงอย่างมาก ส่งผลกระทบอย่างรุนแรง รายได้จากสัมปทานลดลง 7.65% ทำให้ฐานรายได้ของ AOT หวั่นไหว

คณะกรรมการ AOT เลือกประนีประนอมโดยยอมรับข้อเรียกร้องบางส่วนของคิงเพาเวอร์ เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียรายได้ประมาณ 20,000 ล้านบาทต่อปีจากการยกเลิกสัญญา โดยยอมผ่อนผันการชำระค่าประกันขั้นต่ำ (MAG) และยอมรับการเปลี่ยนเป็นรูปแบบแปรผันตามยอดขายจริง การตัดสินใจนี้ให้ความสำคัญกับเสถียรภาพกระแสเงินสดในระยะสั้น แต่ในระยะกลางถึงยาว ความผันผวนของรายได้จะเพิ่มขึ้น และการคาดการณ์ผลประกอบการจะยากขึ้น

ผลสำเร็จจากการขยายโครงสร้างพื้นฐาน

แม้จะเผชิญกับแรงกดดันทางการเงิน AOT ยังคงลงทุนโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับอนาคต SAT-1 (อาคารผู้โดยสารดาวเทียม 1) ที่เปิดทดลองใช้ในปี 2566 เพิ่มความสามารถในการรองรับผู้โดยสารของท่าอากาศยานสุวรรณภูมิเป็น 60 ล้านคนต่อปี เพิ่มขึ้น 33% มีพื้นที่ 216,000 ตารางเมตร ประตูขึ้นเครื่อง 28 ประตู และได้รับการยกย่องเป็นหนึ่งใน “ท่าอากาศยานที่สวยที่สุดในโลก”

ทางวิ่งที่ 3 ที่เริ่มใช้งานในเดือนพฤศจิกายน 2567 จะเพิ่มความสามารถในการรองรับการขึ้นลงของท่าอากาศยานจาก 68 เที่ยวบิน/ชั่วโมงในปัจจุบันเป็น 94 เที่ยวบิน/ชั่วโมงในอนาคต ด้วยการเพิ่มขึ้นแบบค่อยเป็นค่อยไป คาดว่าจะสร้างรายได้เพิ่ม 4,700 ล้านบาทในปี 2569 และ 9,100 ล้านบาทในปี 2570 ระบบทางวิ่ง 3 สาย ช่วยให้สามารถดำเนินการได้อย่างเสถียรแม้มีทางวิ่งหนึ่งสายปิดซ่อมบำรุง เพิ่มความแข็งแกร่งในฐานะท่าอากาศยานฮับ

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างตลาดท่องเที่ยว

การฟื้นตัวของจำนวนผู้โดยสารมีความแตกต่างกันตามภูมิภาค ตลาดจีนในช่วงมกราคม-ตุลาคม 2568 อยู่ที่ 3.77 ล้านคน ยังห่างไกลจากระดับปี 2562 ที่ 11 ล้านคน เศรษฐกิจชะลอตัว การหันไปท่องเที่ยวในประเทศ และความกังวลด้านความปลอดภัย เป็นอุปสรรคต่อการฟื้นตัว

ในทางกลับกัน นักท่องเที่ยวจากมาเลเซีย (3.85 ล้านคน) อินเดีย (1.98 ล้านคน) และรัสเซีย (1.41 ล้านคน) เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะตลาดอินเดียที่ได้รับประโยชน์จากมาตรการยกเว้นวีซ่าและเที่ยวบินตรงที่เพิ่มขึ้น กำลังกลายเป็นกลุ่มตลาดใหม่ที่สำคัญ ส่วนตลาดยุโรปและอเมริกายังคงเติบโต 10% เมื่อเทียบกับปีก่อน แสดงให้เห็นว่าไทยยังคงรักษาเสน่ห์ในฐานะจุดหมายปลายทางการท่องเที่ยว

ปัญหาการขาดแคลนแรงงานที่รุนแรงขึ้น

กำลังคนไม่เพียงพอต่อความต้องการด้านการบินที่ฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว เวียดเจ็ทไทยแลนด์ตั้งเป้าเพิ่มฝูงบินเป็น 50 ลำภายในปี 2571 ซึ่งต้องการนักบินใหม่ 320 คน แต่นักบินจำนวนมากปล่อยให้ใบอนุญาตหมดอายุในช่วงโควิด-19 การฝึกอบรมใหม่จึงต้องใช้เวลานาน

การบินไทยก็ประสบปัญหาความล่าช้าในการส่งมอบเครื่องบินจากโบอิ้งและแอร์บัส การนำเข้าเครื่องบินลำตัวกว้างที่วางแผนไว้ไม่คืบหน้า หากไม่สามารถจัดหาเครื่องบินใหม่ได้ภายในครึ่งแรกของปี 2569 อาจต้องระงับการเปิดเส้นทางใหม่ จากรายงานของสำนักงานสภานโยบายการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ (สอวช.) ในอีก 5 ปีข้างหน้า ภาคการบินและโลจิสติกส์ต้องการบุคลากรทักษะสูงประมาณ 440,000 คน แต่ระบบการผลิตบุคลากรยังไม่เพียงพอ

ปัญหาโอเวอร์ทัวริซึม

การกระจุกตัวของนักท่องเที่ยวก่อให้เกิดความขัดแย้งกับชุมชนท้องถิ่น ภูเก็ตซึ่งเป็นสถานที่ถ่ายทำซีรีส์ยอดนิยม ‘White Lotus’ ซีซัน 3 ในปี 2568 มีนักท่องเที่ยวหลั่งไหลเข้ามาจนเกิดปัญหาขาดแคลนน้ำ การจราจรติดขัด และขีดความสามารถในการกำจัดขยะถึงขีดจำกัด ภูเก็ตมีสัดส่วนนักท่องเที่ยว 118 คนต่อผู้อยู่อาศัย 1 คน ส่งผลให้ค่าครองชีพสูงขึ้นและสภาพแวดล้อมการอยู่อาศัยแย่ลง

ปริมาณขยะเกิน 1,000 ตันต่อวัน คาดว่าจะถึง 1,400 ตันในช่วงปลายปี รัฐบาลพิจารณาเก็บ “ภาษีท่องเที่ยว” 300 บาทจากนักท่องเที่ยวต่างชาติ แต่เนื่องจากการคัดค้านจากอุตสาหกรรมท่องเที่ยวและปัญหาระบบการเก็บเงิน การดำเนินการจึงถูกเลื่อนออกไปอย่างต่อเนื่อง

ทิศทางกลยุทธ์ฮับของไทย

ผลประกอบการของ AOT ในปี 2568 ควรให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพมากกว่าตัวเลขการฟื้นตัว กำไรสุทธิ 18,100 ล้านบาทเป็นตัวเลขที่น่าพอใจ แต่เป็นภาพของช่วงเปลี่ยนผ่านที่โมเดลธุรกิจเดิมกำลังเปลี่ยนแปลงไปสู่โมเดลใหม่

การขยายโครงสร้างพื้นฐาน เช่น ทางวิ่งที่ 3 และ SAT-1 ของท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ เพิ่มมูลค่าให้เป็นสินทรัพย์ระดับชาติของไทย แต่ด้านการบริหารจัดการยังคงมีจุดอ่อน จำเป็นต้องมีการบริหารนโยบายแบบองค์รวมที่ครอบคลุมการปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงาน การอยู่ร่วมกับชุมชนท้องถิ่น และความยั่งยืนทางการเงิน

แผนอนาคตรวมถึงการสร้างอาคารผู้โดยสารทางใต้ (งบประมาณประมาณ 130,000 ล้านบาท เพิ่มความสามารถรองรับ 70 ล้านคนต่อปี เป้าหมายแล้วเสร็จปี 2576) และทางวิ่งที่ 4 (งบประมาณ 20,000 ล้านบาท) มีแผนสร้างเมกะฮับที่สามารถรองรับผู้โดยสาร 150 ล้านคนต่อปีในที่สุด แต่เพื่อให้แผนยิ่งใหญ่เหล่านี้เป็นจริง จำเป็นต้องเอาชนะความท้าทายที่กำลังเผชิญ คือ การขาดแคลนบุคลากร โอเวอร์ทัวริซึม และความไม่เสถียรของโครงสร้างรายได้

BKK IT News มองว่าการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานของ AOT เป็นสิ่งที่น่าชื่นชม แต่เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน การยกระดับคุณภาพเป็นสิ่งจำเป็น สิ่งสำคัญกว่าการวิ่งตามจำนวนนักท่องเที่ยวคือ กลยุทธ์ในการเพิ่มยอดใช้จ่ายต่อหัว และความพยายามในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

บทความอ้างอิง